.jpg)
— На первый взгляд, может показаться, что внешние коммуникации аэропорта больше направлены на B2C-аудиторию – пассажиров, но на самом деле вы много работаете в направлении B2B-коммуникаций. Расскажите об основных целевых аудиториях аэропорта и ваших задачах при работе с ними?
Татьяна Ризван: Основные целевые аудитории аэропорта — это не только В2В с точки зрения бизнеса, и не только В2С с точки зрения сервиса и генерации трафика. Значительную часть нашей работы составляют еще и B2G-коммуникации. Любой аэропорт всегда активно взаимодействует с регионом, в котором он находится. Аэропорты предоставляют большое количество рабочих мест и во многом являются лицом города.
Во внешних коммуникациях у аэропорта двойной и даже тройной фокус внимания. Первый касается наших пассажиров. Большую часть времени мы общаемся с ними, но они, клиенты авиакомпаний или ресторанов и магазинов аэропорта. Наши основные B2B клиенты — это авиакомпании и те, кто ведет бизнес на территории аэропорта.
У каждой аудитории свои задачи, поэтому мы стараемся их не смешивать и коммуницируем отдельную повестку.
— Какие основные каналы коммуникации вы используете для взаимодействия с B2B-аудиториями? Какую роль вы отводите онлайн и оффлайн коммуникациям? Какие каналы коммуникации вы считаете наиболее эффективными?
Т.Р.: Авиация — одна из самых консервативных отраслей, которая есть не только в стране, но и в мире. Рынок и партнеры годами практически не меняются. Даже если появляются новые бренды, ты всегда найдешь там знакомого. Привычные нам методы современного маркетинга аэропортам применять особо не получается. Требуются более тонкие настройки. Более того, существенная часть тарифов на аэропортовые услуги является регулируемой. То есть вы еще и не можете активно воздействовать на ценообразование.
Весь бизнес аэропорта делится на авиационную и не авиационную коммерцию. Неавиационная отвечает за арендаторов, которые находятся в аэропорту, и за все дополнительные сервисы и бизнесы. Коллеги из авиационной коммерции полностью курируют работу с авиакомпаниями.
Каналы коммуникации в основном офлайн, через нас как через транспортный узел ежедневно перемещается большое количество платежеспособной аудитории, стараемся этим пользоваться. Оказываем полный комплекс маркетинговой поддержки партнерам, которые к нам приходят. Это особенно актуально для иностранных игроков, для которых российский рынок новый, таких сейчас достаточно много. Выступаем связующим звеном, чтобы им было комфортно войти в страну.
Лично я очень ценю партнерский маркетинг, мой фокус на коллаборации. Кроме привычных всем мероприятий с авиакомпаниями, стараюсь находить нестандартные решения. Для презентации нового SKU в СТМ воды привлекла X5 и мне понравился эффект. X5 не являются нашим партнером, здесь сработали на дружеских связях. В прошлом году мы сделали совместный проект с Коммерсантъ: спецприложение специально для Пулково. Мы получаем уникальный, качественный имиджевый проект, а наши b2b партнеры - возможность там публиковаться. Мне нравится этот проект тем, что для нас и наших арендаторов он абсолютно бесплатен, а партнеры со стороны издательского дома еще и зарабатывают. Это то, что я называю правильным сотрудничеством, абсолютное попадание. Сейчас готовимся запускать коллаборацию с Императорским фарфоровым заводом, и это тоже больше про b2b, лично для меня. Мы помогаем нашему партнеру по продаже СТМ Пулково продавать наш продукт.
— Сейчас география полетов несколько изменилась, следовательно, мог измениться список авиакомпаний для сотрудничества. Изменился ли в действительности рынок и как вы работаете с партнерами в новых условиях? Существуют ли культурные особенности при работе с разными международными партнерами?
Т.Р.: Произошла скорее переориентация. По понятным причинам закрылся европейский рынок, который был особенно важен для Санкт-Петербурга. Он был для нас максимально понятен — одинаковый менталитет с европейскими жителями, одинаковое восприятие. Но с точки зрения емкости рынка, населения там не так много.
Сейчас мы проходим глобальную переориентацию на Азию, страны Ближнего Востока и Африку, где емкость рынка существенно больше. Однако эти страны очень разные. У каждой из них свой культурный код и собственное понимание, зачем им лететь в Россию. Для нас важно не только, чтобы наши гости летали в эти страны, для нас важен взаимный трафик. Основная цель туризма — работать с клиентом так, чтобы он возвращался в Россию, выработать определенный уровень лояльности.
Например, Китай: есть путешествующие пенсионеры, есть молодежь. У всех свой способ потребления информации. Они не получают информацию из привычной нам сети интернет, так как китайская IT инфраструктура максимально локализована. Для туристов из Поднебесной важны справочники, их внутренние рейтинги, полиграфия. Опять офлайн, в России это, можно сказать, прошлый век. Если мы говорим о китайской молодежи, которая может прилететь в Петербург, то для них очень значим инфлюенс-маркетинг.
Когда регионы выходят на новые рынки в плане туризма, это особенности важно учитывать. Кому-то важна «царская Россия», кому-то бренды и исключительно высокий уровень сервиса. В этом плане нам помогает обмен экспертизой с различными авиакомпаниями. Они, со своей стороны, помогают существенно облегчить выход с коммуникацией на другие страны.
— Как повлияли на работу аэропорта приостановка/уход с российского рынка зарубежных компаний? Помогает ли внешний PR решать аэропорту проблему с поиском новых партнеров, подрядчиков, наймом персонала, выстраиванием привлекательного бренда работодателя? Можно рассказать на конкретных примерах.
Т.Р.: Еще ковид показал, что маркетинговые коммуникации – это некий индикатор для рынка. Если ты молчишь, ты скорее всего «нездоров». А с компанией, перспективы которой неясны, рискованно работать. Наша публичная активность – это сигнал поставщикам, сигнал всем, кто нас выбирает – мы активны, мы открыты. Тезис «деньги любят тишину» нельзя бездумно применять ко всей активности компании.
Внешний бренд аэропорта отчасти сложившаяся история. Наш внешний бренд — здоровый, красивый, активный и привлекательный в силу того, что мы молодая драйвовая команда. Бренд работодателя для нас крайне важен.
Работники аэропорта — это люди с определенным уровнем экспертизы. Чтобы они получили ее, ты вкладываешь много сил, времени и денег. Аэропорт работает 24 часа в сутки и обязан все это время обеспечивать присутствие сотрудника на рабочем месте, поэтому мы не можем позволить себе недобор персонала. Активно работаем со студентами и молодежью. В рамках проекта «Взлетная полоса» HR привлекли порядка 1700 студентов, которые помогали нам работать в пик, заряжались атмосферой аэропорта. Все они — наши будущие потенциальные работники. Внутрикорпоративными коммуникациями аэропорта занимается HR-команда, но мы работаем с коллегами в плотной связке.
Важно понимать, что твои работники — это одна из твоих целевых аудиторий, в том числе на внешнем рынке. Часть повестки, которую мы коммуницируем вовне, мы создаем в том числе и для них, чтобы показать, что мы привлекательный работодатель и устойчивая компания, которая заботится о своих сотрудниках. Мы в первую очередь заинтересованы в том, чтобы к нам приходили.
— Какова численность штата аэропорта Пулково? Как сотрудники узнают о новостях компании? Какую роль вы отводите внутрикорпоративным коммуникациям? Это прерогатива отдела PR или HR-отдела (или общая работа)?
Т.Р.: У нас огромный производственный коллектив, штатная часть — около 4 тысяч человек. Большая часть из них — операционные сотрудники, которые заняты в терминале. Около 300 человек — офисная часть.
Недавно мы провели сегментацию персонала, посмотрели, кто чем увлекается и что им интересно. Это исследование полностью легло в стратегию внутренних коммуникаций. Каналы коммуникаций с сотрудниками мы используем стандартные: Telegram, e-mail рассылка, доски объявлений. Также у операционных служб есть лидеры-наставники коллектива, которые активно работают с обратной связью от своих команд и являются в том числе проводниками информации для них.
— Аэропорт – это очень уязвимое место с точки зрения возникновения различного рода кризисов (иногда даже не зависящих от аэропорта). Есть ли у вас планы кризисных коммуникаций? Как вы прогнозируете потенциальные риски и готовитесь к возможным кризисам? Как организовать оперативное реагирование на таком большом объекте как аэропорт в случае возникновения различного рода кризисов? Как отрабатываются с сотрудниками антикризисные коммуникации?
Т.Р.: В стране не так много объектов, где антикризисные коммуникации настолько активны в силу производственной деятельности. У нас они подключены всегда.
Это абсолютно измеряемая история. Для меня каждое направление в компании – держатель определённых рисков. Позитив генерят не все, а вот риски практически 100%. В этом году мы разработали новую антикризисную стратегию, разделив весь аэропорт на 12 отдельных индустрий. Мы понимаем, с каким фокусом работать с каждой из них и для каждой делаем отдельную коммуникацию, в том числе с точки зрения кризиса.
Стараемся очень плотно отрабатывать с подразделением план антикризисных коммуникаций, в первую очередь объясняя им, как это работает. Установлен четкий регламент: каждый знает, кому он может позвонить в любое время суток, чтобы оперативно получить ответ на свой вопрос.
Я делю кризисы на два вида: управляемые и неуправляемые. Для прогнозирования управляемого мы используем мониторинговые системы. В них мы отслеживаем негатив, который может затронуть нас или партнеров. Такие системы не всегда объективны и отвечают нашим запросам. Следим за компаниями, которые находятся с нами в одном поле, отслеживаем их информационно-коммуникационную повестку.
Когда происходит серьезный сбой, весь фокус внимания уходит на сотрудников. Коллеги из HR работают с ними и проводят личные встречи. В кризис люди начинают искать островок стабильности, и наша основная цель — создать его внутри компании. Сейчас основной фокус — это сервис. Мы работаем с установкой: кризис прошел и нам нужно снова учиться улыбаться нашим пассажирам. Мы активно над этим работаем и на уровне KPI выводим дружелюбие и открытость.
— Нужно ли аэропорту присутствовать в социальных сетях? Важны ли соцсети с точки зрения B2B-коммуникаций или для аэропорта это исключительно инструмент B2C-коммуникаций? Какие правила и рекомендации вы можете выделить в SMM для коммуникации от лица аэропорта?
Т.Р.: Мы присутствуем во всех социальных сетях. Это наш сознательный выбор. В первую очередь, это фокус на клиентский сервис и получение обратной связи.
В B2B-коммуникациях социальные сети важны с точки зрения поддержки партнеров. Они помогают оказывать им информационную поддержку. Активная обратная связь и активное ядро участников дают нам хорошую площадку, где мы можем анонсировать новые начинания наших партнеров: рейсы и услуги. Нам проще достучаться до пассажиров, чем нашим партнерам, путь к клиенту короче.
— Любому PR-руководителю важно выстраивать доверительные отношения с руководством, тем более в таком огромном и важном комплексе как аэропорт. Как сделать так, чтобы начальство доверяло и прислушивалось к рекомендациям специалиста по коммуникациям/PR?
Т.Р.: Нужно понимать, что у тебя всегда есть некий запрос бизнеса. Мы все играем на его стороне и важно слышать, что хочет внутренний клиент. Любому руководителю важно видеть результат, соответствующий бизнес-целям компании. Если ты с точки зрения своей профессии даешь правильный результат бизнесу, к тебе будут прислушиваться, у тебя будут и доверие, и свобода.
Подписывайтесь на наш Telegram-канал и будьте в курсе самых актуальных новостей В2В-коммуникаций!
Чтобы получать нашу e-mail-рассылку «Дайджест #PRinB2B», отправьте заявку на почту: b2b-journal@frc-pr.com
