То, что происходило в следующие три недели, неожиданно превратилось в показательный кейс по кризисным коммуникациям. Государства, которые годами выстраивали институциональное доверие, инфраструктуру согласованных сообщений и чувство сопричастности у общества, в один момент задействовали все эти ресурсы. И, по оценкам многих экспертов, результат оказался весьма впечатляющим.
«Скорость имеет решающее значение. Нельзя ждать, пока кризис закончится. Нужно действовать очень быстро. По сути, нужно уметь принимать решения на ходу», — говорит Александр Вегнер, вице-президент и глава направления по Ближнему Востоку в Crestview, компании в сфере стратегических коммуникаций и public affairs.
Именно эта скорость — в сочетании с ясностью сообщений, скоординированной институциональной структурой и осознанным принципом «не просто говорить, а показывать» — стала определяющей чертой реакции стран GCC.
Не просто успокаивать, а демонстрировать
Одно из самых точных наблюдений специалистов по коммуникациям, работавших на месте, состоит в том, что власти пошли дальше обычных призывов сохранять спокойствие и сделали ставку на демонстрацию действий.
«Посыл обществу заключался не просто в словах “сохраняйте спокойствие”, — говорит Али Аль Хамадани, Account Director в H/Advisors Dubai. — Акцент был на том, чтобы показывать, а не только объяснять. Показывать людям: вот как работает наша система ПВО, вот как функционируют аэропорты, вот как продолжают работать службы доставки.
На одной из пресс-конференций уже в первую неделю министр экономики и туризма ОАЭ Абдулла бин Тук Аль Марри заговорил о продовольственной безопасности еще до того, как эта тема успела в полной мере появиться в медиаполе. По словам Аль Хамадани, это было признаком того, что власти заранее просчитали психологию ситуации: поняли, чего люди будут бояться, и начали отвечать на эти страхи проактивно, а не постфактум.
Символические жесты усиливали стратегические сообщения. Например, кадры, на которых президент ОАЭ Его Высочество шейх Мохамед бин Заид Аль Нахайян вместе с Его Высочеством шейхом Хамданом бин Мохаммедом и рядом министров спокойно гуляет по Dubai Mall — без демонстративной охраны, без напряжения, с подчеркнуто расслабленным видом, — оказались не менее значимыми, чем официальные заявления. Особенно с учетом того, что они специально приехали из Абу-Даби, чтобы лично присутствовать на месте.
Грегг Фрей, сооснователь и владелец Seven Media, считает, что такая публичная уверенность стала результатом десятилетий работы над общественным доверием.
«ОАЭ потратили первые 50 лет на то, чтобы построить нечто гораздо большее, чем просто государственные институты, — говорит он. — Год семьи, Год сообщества, Год толерантности — все это формирует у жителей, у бизнеса, у работников, у семей, которые считают эту страну своим домом, реальное чувство причастности. И в итоге у вас появляются люди, которые готовы говорить от вашего имени. Я видел это даже в своих WhatsApp-группах: люди останавливали друг друга, когда кто-то пытался переслать непроверенную информацию, и говорили: мы доверяем официальным источникам».
Скорость, структура и проблема согласований
Слово «скорость» звучало во всех разговорах с экспертами. Но в кризисных коммуникациях скорость не появляется сама по себе — она опирается на заранее выстроенную систему.
По мнению Вегнера, реакция ОАЭ была организована на базе централизованной модели принятия решений.
«У меня ощущение, что решения принимались максимально централизованно: вероятно, над вовлеченными ведомствами работал специальный координационный комитет, а единая коммуникационная команда направляла работу профильных PR-подразделений в министерствах. Все, что я видел, было очень четко выверено, последовательно и в единой логике».
Аль Хамадани переводит эту архитектуру на практический язык, понятный любой организации. По его словам, в ОАЭ публичные коммуникации строятся вокруг единых официальных центров: Abu Dhabi Media Office говорит от имени Абу-Даби, Dubai Media Office — от имени Дубая. Публичные заявления не появляются от лица отдельных структур вроде DEWA или RTA. Если сообщение уже опубликовано, значит, оно прошло по цепочке согласований, которая была создана еще до наступления кризиса.
«Пять минут — это очень долго, когда человек напуган, — говорит он. — С точки зрения коммуникаций важно разделять операционную часть и коммуникационную. Мы живем в регионе, где, к счастью, не исходим из сценария масштабных войн. Но лучше всего работает четкая система: быстро определить, что именно считается кризисом, оперативно поднять вопрос на нужный уровень и встроить этот механизм в структуру организации так, чтобы реагировать можно было без задержек».
Он добавляет, что даже в симуляциях и сценарных учениях, которые его команда проводила для клиентов, люди с 25-летним опытом все равно иногда теряются. «Основа — это все. Если она не заложена заранее, в моменте вы уже не наверстаете».
Вопрос спикера
Затем на первый план вышел человеческий фактор: не только что именно говорилось, но и кто это говорил, и как это воспринималось аудиторией.
Вегнер отмечает несколько удачных решений по выбору спикеров. Это и президент в своем обращении, и министр, которая появлялась в публичном поле несколько раз.
«Она очень сильно откликалась у людей», — говорит он.
Развивая мысль, Вегнер объясняет:
«Заявление в больнице выглядело почти спонтанным, но, скорее всего, за ним стояла серьезная подготовка. И это как раз показывает: в кризисе можно быть очень точным, дисциплинированным и при этом оставаться убедительным и естественным».
Аль Хамадани считает, что ОАЭ особенно эффективно сформировали широкий круг спикеров под разные аудитории.
«Ее Превосходительство Рим Аль Хашими [министр по международному сотрудничеству] блестяще проявила себя в интервью. Но параллельно использовались и другие министры: власти подбирали людей под конкретные аудитории, оценивали, кто где будет наиболее уместен, и выводили именно этих спикеров вперед».
На этом фоне особенно показателен контраст с Саудовской Аравией.
«Саудовская коммуникационная модель была гораздо сильнее сосредоточена на центральном сообщении, которое транслировалось разными государственными структурами, — отмечает Аль Хамадани. — Там было меньше персонализации, меньше конкретных лиц, ассоциирующихся с коммуникацией. В ОАЭ же, наоборот, мы увидели гораздо больше разных голосов».
Как управлять информационной войной
Параллельно с событиями на земле шла и другая война — информационная. И для нее требовался уже иной набор инструментов.
Самой распространенной формой дезинформации, вопреки опасениям, оказались не AI-депфейки, а старые видео из других стран и других кризисов, которые выдавались за текущие события.
«Если речь о дипфейках, здесь можно подключить технологии: специалисты по ИИ способны их выявить, — говорит Аль Хамадани. — Но когда кто-то просто берет кадры из другой страны и другой ситуации, а потом сознательно выдает их за происходящее сейчас, вот это и становится по-настоящему сложной задачей».
Фрей обращает внимание на главную ловушку, которой власти должны избегать при ответе на дезинформацию: чрезмерная реакция может только усилить ложный нарратив.
«Очень часто, когда ложь начинает широко распространяться, любая попытка активно ей возражать только подливает масла в огонь, — говорит он. — Нужно сделать шаг назад, удерживать собственную повестку, быть предельно ясными в ключевых сообщениях и направлять людей туда, где находится правда. Если вы все время заняты только опровержениями, вы не продвигаете те позитивные сообщения, которые действительно важны. А одно из важнейших сообщений как раз в том, что информацию нужно получать из официальных источников».
Именно на это и делали ставку правительства стран GCC: последовательно направляли аудиторию к официальным каналам и со временем делали формулировки все более жесткими. По словам экспертов, официальные заявления, опровергающие ложные утверждения, с каждой неделей звучали все более твердо и однозначно.
Но главное, в чем сходятся все три собеседника, — это необходимость не оставлять информационный вакуум.
«Когда люди слышат какой-то шум, видят странное видео или сталкиваются с тревожным сигналом, им нужно немедленно увидеть в официальных каналах: мы знаем, что что-то происходит, мы этим занимаемся, — говорит Аль Хамадани. — А затем должен идти следующий уровень коммуникации. Нужно закрывать весь цикл, на разных этапах и для разных уровней аудитории».
Аудитория — не одна
Проблема заключалась еще и в том, что кризис слушала не одна аудитория, а сразу несколько. И каждая интерпретировала происходящее по-своему. Граждане стран региона, экспаты, глобальные инвесторы, туристы, международные СМИ, дипломатические партнеры — всем им требовались разные сигналы, с разной частотой, на разных языках и одновременно.
По словам Вегнера, внутренняя коммуникация фактически выполняла сразу две функции.
«Они смогли одновременно работать на несколько аудиторий именно за счет силы внутреннего ответа. То, как правительство действовало совместно через разные министерства, уже само по себе стало сигналом для инвесторов и бизнеса: здесь компетентная власть, которая понимает, что делает».
Аль Хамадани раскладывает эту многослойность более конкретно. Для обычных жителей ОАЭ основным сообщением стали безопасность и сохранение привычной повседневности. Для бизнеса — устойчивость инфраструктуры и непрерывность проектов. Для международной аудитории — подтверждение того, что регион по-прежнему встроен в глобальную систему.
«Главный посыл для всех этих разных групп один и тот же: мы здесь, мы продолжаем работать в обычном режиме. Да, ситуация необычная, но это не означает необратимого перелома», — говорит он.
Даже решение не закрывать фондовые рынки в ОАЭ и Саудовской Аравии на протяжении трех недель подряд само по себе стало коммуникационным актом.
Что будет дальше
Все трое экспертов сходятся в одном: следующий этап коммуникационного вызова уже начался. Это переход от режима кризиса к нарративу восстановления.
Фрей видит в этом не только задачу, но и стратегическую возможность.
«Часть управления ситуацией — это занять правильную позицию к моменту, когда начнется восстановление. Шейх Хамдан провел встречу более чем со ста бизнес-лидерами, где обсуждалось, что можно сделать сейчас, на следующей неделе, в следующем месяце и в течение года, чтобы поддержать друг друга и выстроить устойчивое будущее. Такой уровень готовности имеет огромное значение».
Его рекомендация для бизнеса сегодня звучит так: возможно, сейчас не время продавливать коммерческие сообщения, но создавать ценность все равно можно — через темы сообщества, семьи, городской жизни и своей роли в стране.
«Это помогает бренду оставаться в поле зрения людей, даже если они пока не готовы покупать. Главное — быть в унисон с общественными настроениями. А это и есть хорошая коммуникация и хороший бизнес».
Вегнер ожидает, что дальше изменятся и тональность, и состав спикеров.
«Вероятно, мы увидим больше голосов со стороны Министерства экономики и инвестиционных структур. Скорее всего, появится отдельная коммуникационная программа — стратегия на 6, 12 или 18 месяцев, сфокусированная на привлечении прямых иностранных инвестиций и поддержании средне- и долгосрочной привлекательности страны. Акцент сместится с вопроса “как управлять угрозой” к вопросу “как привлечь именно тех людей и те компании, которых ОАЭ хотят видеть у себя”».
Аль Хамадани в качестве самого полезного регионального прецедента приводит наводнения 2024 года.
«Это был сложный момент, который ОАЭ сумели превратить в доказательство собственной операционной устойчивости. Когда начнется этап восстановления и сейчас, у страны уже будет набор конкретных подтверждений, на которые можно будет ссылаться, — из самого кризисного периода».
Главный урок
Во всех трех беседах постоянно возвращалась одна и та же мысль: коммуникации, которые сработали в этом кризисе, не были придуманы внутри кризиса. Они создавались годами — через инвестиции в институты, доверие общества, согласованные структуры и понятную идентичность, которую не пришлось срочно изобретать под давлением обстоятельств.
Как формулирует Фрей:
«Сторителлинг работает только тогда, когда за ним стоят реальные действия. Иначе это уже не сторителлинг, а пропаганда. А здесь действия действительно были».
Для руководителей по маркетингу и коммуникациям в странах GCC этот урок выходит далеко за пределы государственного сектора. Те организации — и государственные, и частные, — которые за последние три недели коммуницировали наиболее эффективно, имели заранее определенных спикеров, структуру согласований, способную работать быстро, понятный порядок эскалации и нарративную рамку, существовавшую еще до того, как начали разрываться телефоны.
По-настоящему сильные кризисные коммуникации не начинаются в момент кризиса. Они строятся задолго до него — а в критический момент просто проявляют свою силу.
Подписывайтесь на наш Telegram-канал и будьте в курсе самых актуальных новостей В2В-коммуникаций!
Чтобы получать нашу e-mail-рассылку «Дайджест #PRinB2B», отправьте заявку на почту: b2b-journal@frc-pr.com.
