Лучшие практики в координации работы маркетинга и продаж в b2b

Проблема взаимодействия маркетинга и продаж носит серьезный характер и входит в ТОП-3 многих опросов. В подтверждение этого приведем несколько статистических выкладок зарубежных исследований из авторитетных источников за последние годы.К сожалению, по российскому рынку нет актуальной и объективной статистики (на репрезентативной выборке) по этой проблеме, поэтому мы опираемся на собственную практику, опыт коллег по рынку и экспертную оценку.

К сожалению, по российскому рынку нет актуальной и объективной статистики (на репрезентативной выборке) по этой проблеме, поэтому мы опираемся на собственную практику, опыт коллег по рынку и экспертную оценку.

• Продажи не принимают 55% лидов, одобренных маркетингом (MQLs).
  First Quarter 2020 The Chief Sales Officer by Gartner (2020)
• Только в ?40% компаний принято формальное описание критериев квалификации и передачи лидов между маркетингом и продажами.
  CSO Insight (2020)
• 64% компаний довольны взаимодействием маркетинга и продаж.
  ITSMA & ABM Leadership Alliance (2019)
• Компании, отметившие успешное взаимодействие маркетинга и продаж, достигли в среднем 32% роста выручки, а не отметившие — спад в 7%.
  Forrester Research (2018)
• 41% b2b-закупщиков компаний с выручкой от $250 млн отмечают, что большая часть процесса поиска и выбора подрядчика будет проходить в онлайне в пост-ковидное время.
  Hannover Research и PROS (2020)
• На российском рынке не более 20% b2b-компаний серьезно воспринимают проблему необходимости координации маркетинга и продаж. И в основном это международные компании, у которых эти стандартны закреплены на корпоративном уровне, или стартапы, изначально работающие по методике ABM^[1], одной из основ которой является совместная работа маркетинга и продаж.
  Оценка B2B Rocket

Алексей Марушевский, эксперт по ABM / консультант компании ABM Expert, комментирует, как внедрение ABM устраняет главное противоречие маркетинга и продаж:

«ABM — это про новую стратегию работы с клиентами, про синхронизацию действий между отделами, про новую роль, зону ответственности и даже бонусные показатели маркетологов.

Если раньше мы говорили: маркетинг в первом квартале привел 300 новых лидов, то сейчас: маркетинг в первом квартале помог закрыть сделок на 500 000 долларов.

И всё чаще мы слышим от руководителей: задача маркетинга — помогать отделу продаж.

Работа маркетинга — это не только верхняя часть воронки. Есть много инструментов, которые помогают привлекать, ускорять, удерживать и расширяться за счет работы с имеющимися заказчиками. Работа строится на каждом этапе взаимодействия с клиентом.

Регулярные общие собрания ABM-команды, взятые на себя обязательства по качеству и срокам (SLA), практики проектного менеджмента — всё это разрушает «забор», через который раньше маркетинг забрасывал лиды отделу продаж в надежде, что те доведут сделку до конца.

Мне нравится сравнение ABM с футболом — у каждого игрока своя роль, и она в равной мере критична для победы».

Внедрение ABM решает многие вопросы в координации маркетинга и продаж, но не все компании применяют эту методологию, поэтому рассмотрим лучшие практики в отдельности.

1. Выстроенная организационная структура

В компании должен быть человек, ответственный за обе команды — коммерческий директор / директор по развитию бизнеса / операционный директор или лично CEO, который сможет выработать общие правила игры и соблюдать баланс между командами. Если этого человека нет, то временным вариантом может выступать комитет из руководителей продаж, маркетинга и КАМов.

Анастасия Зенчик, руководитель департамента PR & Marketing международного платежного провайдера и эквайера ECOMMPAY:

«Часто приходится слышать, что продажи и маркетинг не дружат, пытаясь сделать каждый свое. У нас этого нет. Наша компания выросла из небольшого стартапа, и во главе многих департаментов стоят люди, которые вместе начинали этот бизнес. Они работают на одной волне и четко понимают нашу общую цель — приводить клиентов и расширять бизнес».

Юлия Понтуc, специалист по digital- и контент-маркетингу в b2b, добавляет:

«У нас в компании ранее существовали некоторые проблемы во взаимодействии маркетинга и продаж, но они успешно решились после появления выделенного департамента генерации новых сделок, который по сути стал выступать прослойкой между маркетингом и продажами и позволил избежать возможных столкновений в будущем. Отдельно я хочу отметить роль нашего менеджмента в этом процессе, они принимают активное участие в решении каждого вопроса, действуя последовательно case by case».

2. Общекомандные показатели эффективности (KPIs)

Команды должны договориться о результате и критериях его оценки, которые каждая из сторон будет принимать и контролировать друг у друга. В минимальном виде структура общекомандных показателей может выглядеть так:

Общие (с планированием и пересмотром минимум раз в квартал):

• P&L в разрезе новых и текущих аккаунтов.
• Движение по воронке — скорость перехода между стадиями / конверсия.
• Критерии квалификации целевых аккаунтов — скоринг по уровням MQL^[2] / SQL^[3].

Маркетинг:

• Квалифицированные маркетингом лиды (MQLs).
• Ассоциированные конверсии — показывают, какие маркетинговые каналы приносят конверсии, в т.ч. позволяют оценить ROI.
• Marketing Play — последовательность и анализ активностей маркетинга в отношении целевых аккаунтов.
• % покрытия маркетинговыми активностями целевых аккаунтов.

Продажи:

• Квалифицированные маркетингом лиды (SQLs).
• Количество выигранных / проигранных сделок с описанием причин.
• Sales Play — последовательность и анализ активностей продаж в отношении целевых аккаунтов.
• Частота общения с целевыми аккаунтами и дата последнего контакта.

Аккаунтинг (КАМы)

• LTV (Lifetime Value) — реальный и прогнозируемый.
• Доля оттока.
• Кросс- / До-продажи.
• Метрики удовлетворенности — NPS (CSI).

Юлия Понтуc, специалист по digital- и контент-маркетингу в b2b, про скоринг аккаунтов:

«Модель скоринга аккаунтов по уровням MQL / SQL у нас обязательна и закреплена на глобальном уровне. При ее внедрении наш отдел проводил специальные семинары и обучение по ее повсеместному внедрению и использованию».

Тарас Алтунин, специалист по B2B-продажам и автор телеграм-канала «Заметки продавца В2В» не согласен, что маркетинг и продажи должны иметь общие KPI:

«В идеальном мире отдел продаж должен не искать, а увеличивать заинтересованность и приближать к оплате за продукт потенциальные лиды, которые сгенерировал ранее маркетинг. Поэтому общих KPI нет. Единственное пересечение, которую я здесь вижу – это классификация лидов. Но это достаточно простая задача: кто-то относит это к маркетингу, кто-то к продажам. Если это будет маркетинг, то нужно договориться с отделом продаж, как именно отделять качественные лиды от некачественных».

3. Периодические совместные совещания и перекрестное согласование активностей

Для реализации согласованных KPI и мониторинга текущих активностей командам необходимо ввести обязательные совместные совещания, минимум раз в неделю. Встречи должны быть направлены на постоянную повторяемость воронки и оптимизацию скорости движения по ней. А также критично делиться обратной связью, т.к. продажи и КАМы имеют личный контакт с клиентом, а маркетинг нет.    

В результате встреч продажи должны знать:

• По каким лидам предпринять дополнительные активности с подачи маркетинга.
• Детальный digital-путь по каждому аккаунту.
• Инсайты рынка, аналитику.
• Активности конкурентов.
• Календарь предстоящих мероприятий и т.д.

Маркетинг:

• Какие MQL лиды хорошо конвертируются в SQL — каналы, особенности и т.д.
• Какие лиды изменили статус, почему — например, отправлены на взращивание.
• Какие источники трафика и контент работают лучше всего и т.д.
• Точность описания ЦА, например, персон (customer personas, ISP). 

Также можно планировать проведение неформальных тимбилдингов, направленных на построение личных связей между командами.

Тарас Алтунин, специалист по B2B-продажам и автор телеграм-канала «Заметки продавца В2В» комментирует:

«Команды должны встречаться минимум раз в неделю (по 1-2 часа) для улучшения взаимопонимания и обмена лучшими практиками. Продажи узнают от маркетинга, какие новшества и активности планируются, а также делятся обратной связью с передовой (от клиентов), что можно улучшить, что нравится, что нет. Дополнительное взаимодействие требуется при крупных сделках, когда нужен индивидуальный подход и решение, а цена ошибки очень высока».

4. Закрепленные SLA

Чтобы закрепить горизонтальные связи между отделами, лучше прописать внутренние SLA^[4], т.е. четкие требования отделов друг к другу. В них входят описанные в п. 2. контролируемые показатели эффективности, п. 3 порядок совместных совещаний, а также любая информация, требующая фиксации для исключения отсутствия ответственного за процесс и, как следствие, результат.

Например:

• описание бизнес-процессов с ответственными и статусами;
• сроки ответов на внутренние запросы — предоставление информации, подготовка документов и т.д.;
• порядок и сроки обработки входящих заявок;
• минимальное количество охваченных маркетингом целевых лидов и т.д.

С одной стороны может показаться, что это излишняя бюрократизация и усложнение процесса, однако на практике, внедрив SLA, отделы маркетинга и продаж точно понимают, кто за что отвечает, привыкают не перекладывать ответственность друг на друга и начинают работать на совместный результат.

Анастасия Зенчик, руководитель департамента PR & Marketing международного платежного провайдера и эквайера ECOMMPAY, комментирует:

«Иногда мы все спешим, формулируя задачи друг другу, не до конца понимая ожидаемый результат. Такое положение дел может портить жизнь. Чтобы устранить неточности с постановкой задач, мы создали единую форму брифа для заказчиков — департамента, который пришел за помощью в отдел маркетинга. В нем прописывается цель проекта, его видение заказчиком и целевая аудитория. Этот бриф обсуждают все команды, участвующие в реализации. По сути, мы вынуждаем заказчика детально продумать проект или задачу до передачи его в реализацию».

5. Работа в общих информационных системах и политика обработки данных

Неактуальные клиентские данные, потеря лидов и важных документов, отсутствие ответственного за процесс — типичные последствия нерегламентированного процесса работы с данными для маркетинга и продаж.

Шаги, чтобы этого избежать:

• Создать регламент по работе с CRM (Customer Relationship Management): минимальный обязательный набор полей / контроль заполнения, периодичность обновления данных, описание статусов, ответственных за каждый этап, правил импорта и экспорта, уровни доступа и т.д. Все архивные данные должны быть обработаны и перенесены.
• Использовать групповые ящики sales@ / marketing@ для приема заявок, обмена общей информацией между командами.
• Организовать перекрестный доступ к файлам маркетинга и продаж.

Маркетинг и продажи должны иметь полный доступ к ресурсам друг друга. Таким образом достигается прозрачность процессов и улучшается взаимодействие команд.

Часто продажи или маркетинг стараются работать в закрытом режиме, объясняя это заботой о защите коммерчески важной информации и т.д., однако, в большинстве случаев это отражает страх выявления собственной неэффективности и конкуренции.

Сергей Козлов, CEO Passteam, комментирует, как прописанные регламенты помогают работе маркетинга и продаж:

«Мы с самого начала выбрали методологию ABM и поэтому в информационном поле сразу объединили активности маркетинга, продаж и аккаунтинга. Базово мы используем Hubspot (CRM / автоматизация маркетинга и продаж) и Asana (управление задачами). На каждый процесс прописан регламент, который мы периодически пересматриваем в ходе перекрестного обсуждения. Ключевая задача — не усложнить процесс, а выработать порядок, при котором каждый сотрудник будет совершать минимум лишних действий. Например, мы используем динамические листы для маркетинговых рассылок. При заполнении обязательных полей в CRM sales-менеджерами контакт автоматически попадает в нужную рассылку. Маркетинг только контролирует этот процесс».

6. Деанонимизация онлайн-активностей

Более 95% визитов на сайты b2b-компаний не завершаются конверсией и остаются анонимными. В сравнении с b2c, трафик в b2b, как правило, небольшой, и каждый визит может оказаться потенциально важным, а общие данные веб-аналитики мало что дают для дальнейшего анализа. Поэтому маркетингу необходимо предпринимать дополнительные шаги по поиску инсайтов о поведении целевых аккаунтов и передавать их продажам:

• Встраивание в маркетинговую воронку промежуточных точек касаний, предполагающих заполнение персональных данных, например DLC (классические подходы inbound-маркетинга). Далее необходимо разметить целевые действия и контент на сайте по тегам (общая тематика, продукт и т.д.) и стадии воронки продаж. Статистика визитов и действий передается в CRM, чтобы отдел продаж мог видеть онлайн-активности в разрезе конкретных аккаунтов.
• Идентификация посещений конкретных компаний по IP-адресам. Настройку можно провести через специальные сервисы (Leadfeader, Leadforensics, Albacross и т.д., также встречается в ряде CRM, например Hubspot), как правило, требуется интеграция с Google Analytics. Вручную можно сделать через организацию выгрузки IP-адресов и проверки по базам данных (MaxMind и др.). Подробнее процесс описан тут.

По нашему опыту, в среднем удается идентифицировать 10-20% посещений компаний в России, 30-80% в Европе и США (разница связана с особенностью присвоения IP-адресов в России и зарубежом). Отчёт формируется маркетингом раз в 2-4 недели и передается в отдел продаж, которые используют его как дополнительный источник данных. 

• Интент-маркетинг и предикативная аналитика стабильно входят в опросы западных коллег как самые перспективные технологии к внедрению в b2b. Они позволят понять, какие целевые аккаунты могут быть потенциально заинтересованы в вашем продукте / услугах и на какой они стадии. Данные получаются в результате анализа потребления контента, предоставленного провайдерами данных (DMPs), которые могут соотноситься с вашей сферой / решениями и т.д. (например, Bombora).

Перспективы развития и применения технологий в России оценивает эксперт по ABM / консультант компании ABM expert, Алексей Марушевский:

«Полагаю, что в ближайшие годы мы вряд ли увидим рост применения данных технологий.

Во-первых, у нас нет того багажа накопленных данных и готовности специализированных паблишеров делиться информацией с биржами (здесь мы говорим про интент третьего уровня — 3rd party data).

Во-вторых, у нас другая структура IP-адресов, плюс добавьте предыдущий пункт — в итоге сервисы определяют не более 20% компаний, посетителей нашего сайта (интент первого уровня — 1st party data). В США этот показатель будет около 80%.

И, в-третьих, и это самое главное: наш рынок еще не созрел и его размер слишком маленький: ещё нет ни спроса, ни предложения.

Поэтому, то, на что нам остаётся уповать — это «критические события» или триггеры, которые нам необходимо находить и собирать о наших целевых клиентах. Это могут быть объявления о найме специалистов, проигранные суды, разрешения на строительство, новые сертификаты и т.п.».

7. Совместная подготовка к релизам и мероприятиям (конференции, вебинары, бизнес-завтраки, презентации и т.д.)

Не должно возникать ситуации, чтобы команда маркетинга готовила продуктовый релиз, принимала участие или проводила какое-то мероприятие, а продажи были не в курсе, и наоборот. Это сводит на нет общий результат — маркетинг теряет охват, инсайты и т.д., а продажи — дополнительную точку касания с целевыми аккаунтами. Совместная подготовка к собственным и партнерским мероприятиям в общем виде включает такую матрицу:

Анастасия Зенчик, руководитель департамента PR & Marketing международного платежного провайдера и эквайера ECOMMPAY, делится опытом:

«Например, мы готовим к запуску мобильное платежное решение для транспортной отрасли (каршеринг, райдхейлинг и т.д.). Отдел маркетинга подключился к проекту на этапе позиционирования: сырой концепт нужно упаковать, продумать, как будет выглядеть продукт для потребителей, сформулировать основные месседжи. Также нужно отстроиться от конкурентов. В финтех-индустрии это сделать сложно, поскольку платежные технологии во многом унифицированы.

От продуктовых менеджеров мы получаем описание самого продукта, список конкурентов, их УТП, SWOT-анализ и другие данные. На этой базе мы строим позиционирование с учетом целевых аудиторий. Основные элементы кампании согласовываются с продуктовым отделом, BD и отделом продаж. Когда PR- и маркетинговая кампания запущены, идет непрерывный мониторинг их эффективности. Каждый лид проходит процесс квалификации. Команда продаж снабжает нас информацией о том, какие заявки от потенциальных клиентов мы получили. Департамент маркетинга, базируясь на обратной связи, донастраивает рекламные кампании.

Так, недавно мы проводили вебинар о том, как развивать свой бизнес в Азии и что для этого нужно. Оказалось, что реклама в соцсетях давала нам совершенно нецелевых лидов. Это вовремя заметили и перераспределили бюджет на другие рекламные каналы».

8. Помощь маркетинга продажам во внедрении современных подходов и инструментов

Главная задача продаж — общаться с потенциальными клиентами и закрывать b2b-сделки. Они могут использовать только консервативные подходы (телефон, почта) или им может быть некогда изучать новые механики и инструменты, помогающие в продажах. В этом случае задачей маркетинга становится наставничество и контроль использования необходимых инструментов / подходов.

Например, внедрение хабов контента, которые условно можно разделить на 2 вида:

1. Внутренние базы маркетингового контента:  

• для онбординга новых специалистов, в т.ч. продаж;
• для доступа к актуальным корпоративным материалам (презентации, брендбуки и т.д.);
• для подготовки информации в разрезе конкретного аккаунта (research / pre-sale).

2. Динамические клиентские хабы с персональной подборкой информации:

• общая точка касания и коммуникации с аккаунтом - аналитика активностей = инсайты для продаж;
• контроль доступа;
• персонализация контента (кейсы, новости, повестка, оффер и т.д.).

Также яркий пример — social selling, процесс построения продаж через соцсети.

Ольга Бондарева, эксперт по Social Selling / CEO & Основатель ModumUp, отмечает, что американские компании активно используют подход Social Selling в b2b уже несколько лет. А в Западной Европе и России ситуация примерно схожа.

«По нашему опыту у большинства российских компаний нет выстроенного процесса Social Selling и даже не было никаких экспериментов и тестов на эту тему. Что касается стартапов, здесь компании часто пробовали использовать тактики Social Selling, но в основном в формате спама — отправляли свой оффер целевой аудитории в личных сообщениях. Такой способ неэффективен, поэтому они, как правило, получают слабые результаты. При этом правильное применение Social Selling может значительно повысить количество входящих обращений. В % — зависит от множества факторов, но в абсолютных значениях можно получать от 5 до 80 дополнительных обращений из соцсетей в месяц.

Помимо этого, Social Selling влияет на такие показатели, как:

• Retention — растет количество повторных обращений — благодаря контенту, если бывший клиент видит, что вы в чем-то улучшились.
• Рекомендации. Обычно клиенты рекомендуют вас, если им нравится с вами работать, а при использовании Social Selling вас также будут рекомендовать подписчики, которым нравится вас читать.
• Расширение нетворка.
• Возможность выйти на представителей целевой аудитории, на которых крайне сложно было бы выйти другими способами.
• Повышение собственной экспертизы, т.к. чтобы создавать контент, нужно глубже погружаться в тему.
• Интерес со стороны организаторов мероприятий — приглашают в качестве спикеров».

Юлия Понтуc, специалист по digital- и контент-маркетингу в b2b, в свою очередь, отмечает, что помогать продажам внедрять и использовать инструменты digital selling — это одна из персональных обязанностей ее департамента.

«В частности, мы обучаем как использовать LinkedIn — какой контент публиковать и отправлять контактам, как себя позиционировать на экспертном уровне (trusted advisor) для целевых аккаунтов. Также, у нас есть внутрикорпоративная платформа по обмену персональными видеосообщениями, которую мы используем для приглашения клиентов на различные мероприятия».

Подведем итоги:

1. Статистика доказывает, что для успеха компании маркетинг и продажи должны работать вместе. Однако на практике это очень сложная задача, которую не решить без принятия и внедрения на уровне компании отдельного бизнес-процесса по координации активностей команд.
2. Внедрение новых инструментов и технологий на российском рынке, как всегда, идёт с отставанием на 3-5 лет от западных трендов, но главное, чтобы у команд была мотивация помогать работать друг другу.
3. Продажам не справиться без маркетинга, и особенно сейчас, в постковидное время.

Больше материалов о b2b-маркетинге и продажах в telegram-канале B2B Rocket

Подписывайтесь на наш Telegram-канал и будьте в курсе самых актуальных новостей В2В-коммуникаций!

Чтобы получать нашу e-mail-рассылку «Дайджест #PRinB2B», отправьте заявку на почту: b2b-journal@frc-pr.com.