Вовлеченный работник – это отрада для каждой компании: он качественно выполняет поставленные задачи, верит в своё дело и даже ставит интересы фирмы превыше личных (особенно это актуально в сложных, кризисных ситуациях). В последнее время некоторые фирмы стали превращать таких заинтересованных сотрудников в бренд-амбассадоров. Сам термин для нас не новый, но пока привычнее, когда на роль «послов» выбирают признанных профессионалов в своей области. Сейчас же компаниям стало полезно воспитывать носителей своих культурных ценностей и внутри корпорации.
Подготовкой амбассадоров бренда должны заниматься 2 отдела – HR и PR, хотя, к сожалению, они далеко не всегда активно контактируют друг с другом. Это, безусловно, большой недостаток, потому что без их сотрудничества невозможно будет наладить внутрикорпоративные коммуникации или повысить привлекательность бренда компании на рынке труда.
Сейчас проектами с сотрудниками-амбассадорами, в первую очередь, интересуются крупнейшие российские компании, которые системно занимаются развитием своего бренда работодателя. Именно поэтому они входят в рейтинги «100 лучших работодателей». Однако сферы деятельности этих организаций очень разнообразны: от банков и крупных производителей до ритейла и услуг. Один из ярких кейсов в этой области – это проект «Билайн», когда они обучали своих работников и превращали их в «билайнеров». А теперь ответим на вопрос: чем будет полезен сотрудник-амбассадор для отдела маркетинга?
- Вера в компанию и разделение ее ценностей и философии. Важно, чтобы амбассадор ощущал на себе силу культуры своей компании. Он не должен разделять себя и фирму даже во внерабочее время. В этом плане потрясающую работу со своими подчиненными проводит «Билайн»: нынешние и бывшие сотрудники компании признаются, что у них на всю жизнь сохраняется желто-черная кровь.
- Знание, использование и вера в продукты/услуги компании. Это очевидная вещь, но на деле не столь распространенная: на словах все сотрудники готовы подтвердить, что их товар самый лучший, но на практике оказывается, что они сами не верят в свой продукт. Особенно лицемерно выглядят топ-менеджеры компаний среднего ценового сегмента, предпочитающие товарам своей торговой марки их аналоги из класса люкс.
Примером веры в свою компанию служит миллиардер Тони Фернандес, основатель и СЕО крупнейшего лоукостера AirAsia, который для перелетов выбирает свою авиакомпанию (где нет бизнес-класса), а не частные самолеты.
- Рекомендация компании, а также ее товаров и услуг (сейчас это возможно как при личном контакте, так и через социальные сети). Важно, чтобы не только сам амбассадор пользовался товарами или услугами своей компании, но и готов был искренне рекомендовать его окружающим. В этом случае примечателен опыт компании Nokian Tyres, изготавливающей автомобильные шины и диски. Она постоянно вовлекает своих сотрудников, каждый может увидеть на практике весь производственный процесс с многоэтапным контролем качества. В результате подавляющее большинство работников и их семьи используют шины Nokian Tyres для своих автомобилей, а также охотно рекомендуют их знакомым.
- Поддержка компании в сложных ситуациях. В кризисных ситуациях у сотрудников любой компании есть две модели поведения: поддержание негативных тенденций или поддержка интересов компании. Очевидно, что бренд-амбассадор должен до последнего верить, что все наладится, а также прилагать к этому максимум усилий, а не покидать первым «тонущий корабль».
Этот же пункт включает в себя и обратную ситуацию: сотрудники-амбассадоры не должны вредить репутации своей компании. А угрозу имиджу может нанести и неосмотрительное высказывание в социальных сетях, поскольку обычно в профиле указывается место работы, после чего любое слово этого человека может рассматриваться как мнение всей компании. Для избежание подобных ситуаций многие компании стали проводить для своих сотрудников тренинги, объясняющие нормы поведения в социальных сетях. И такая лояльность вместе с обучением работает гораздо лучше, чем любые запреты и регламенты.
- Вовлеченность: такой работник думает, делает и говорит то, что поддерживает бизнес компании. Первое, что ищет HR, в потенциальном работнике – это «горящие глаза», то есть вовлеченность. Её уровень показывает: что конкретный сотрудник делает в компании? Что он о ней думает? И стремится ли он делать больше для компании? Менеджеру по маркетингу эти данные очень полезны, поскольку могут многое сказать об отношении к работе каждого сотрудника. Чем выше уровень вовлеченности, тем прилежнее и добросовестнее он выполняет поставленные задачи и готов рекомендовать компанию и ее товары другим. И если сотрудники верят в свою компанию, то каждый из них будет отстаивать интересы своего работодателя, где бы он ни находился.
Таким образом, превратив своих работников, в амбассадоров своего бренда руководство компании получает надежный «тыл».
Теперь ответим на вопрос: как внутри компании воспитать сотрудника-амбассадора?
В первую очередь, этим должен заниматься отдел HR при поддержке коллег из PR. Первым этапом такого «воспитания» станет вовлечение работников в миссию компании. На сегодняшний день тенденция такова: большинство сотрудников либо не знают миссию компании, где они работают, либо не живут с точки зрения этой миссии. Это происходит во многом из-за того, что компания не уделяет этому достаточно внимания, считая, что «люди работают за деньги». Или же недостаточно качественно доносит до людей эту мысль, не давая понимания того, какую большую цель стремится воплотить в жизнь их компания? И задача HR дать им почувствовать, что миссия компании живая, что это не просто слова на бумаге, иначе никогда не получится убедить сотрудников действовать в интересах фирмы. Понимание значимости миссии для вовлечения сотрудников стало одним из важных трендов прошлого года среди компаний, развивающих свой бренд работодателя.
При этом часто восприятие себя и компании как единого целого может проявляться в совсем неожиданных ситуациях. Так, для линейных работников одной компании, чьи производства были раскиданы по маленьким городам России, оказалось важным, что их организация делает вклад в развитие их региона и они к этому сопричастны. Для сотрудников крупнейшей госкорпорации «Росатом» оказалось важной работа на благо и престиж страны.
Другим идеальным примером вовлеченности сотрудников на всех уровнях является компания ВкусВилл, которая смогла привить своим подчиненным высокий уровень корпоративной культуры. Поэтому каждый работник этой сети даже на самых базовых уровнях умеет принимать решения исходя из интересов компании и чувствует личную ответственность за каждое её действие.
Осмысленная миссия компании может приносить ей вполне ощутимую пользу. По мнению Джоша Берсина, мирового гуру HR, наличие у компании «души» способно повлиять на:
- Высокую вовлеченность в процесс;
- Лучшие стандарты обслуживания.
У большинства компаний есть скрипты поведения, которым сотрудники должны следовать при общении с клиентами. Однако на практике оказывается, что большинство конфликтных ситуаций возникает именно в нестандартных ситуациях, которые находятся за рамками этих правил и которые предусмотреть никак нельзя. Для этого стоит научить сотрудников действовать исходя из философии и миссии компании, тем самым, не загоняя их в жесткие рамки, а давая им определенную свободу действий. Именно тогда мы получаем высокий уровень сервиса, потому что между клиентом и сотрудником фирмы устанавливается человеческий контакт;
- Прибыльность в долгосрочной перспективе.
Работая в HR и занимаясь подготовкой сотрудников-амбассадоров, важно понимать, что может мотивировать их на добросовестную работу и, в частности, повлиять на их привязанность к конкретной корпорации. Еще на заре менеджмента в XX веке было установлено, что нематериальные факторы мотивируют людей на работу ничуть не меньше хорошей зарплаты. При этом деньги не формируют привязанность к конкретной организации и слабо повышают уровень вовлеченности. Большее влияние на заинтересованность сотрудника, на самом деле, оказывают такие факторы, как осознанность (зачем я это делаю?) и чувство принадлежности к миссии бизнеса (зачем мой бизнес это делает?).
Независимые эксперты отмечают, что для вовлеченной работы необходимо понимание всего двух вещей:
- Что я получу от того, что я делаю?
- Что я приношу в общество своей работой?
При этом профессионал в области HR знает, что если в голове у сотрудника есть четкий ответ на второй вопрос, то с первым обычно возникает меньше проблем. А вот деньгами, к сожалению, отсутствие смысла в работе нельзя компенсировать.
Патрик Ленсиони, автор книги «Сердце компании», выделил 6 ключевых вопросов, на которые у каждой успешной организации с хорошо развитой корпоративной культурой должны быть ответы:
- Почему мы существуем?
- Как мы себя ведем?
- Что мы будем делать?
- Как мы добьемся успеха?
- Что важнее всего прямо сейчас?
- Кто за что отвечает?
Причем знать их должен как директор по маркетингу, потому что от этого зависит дальнейшее развитие компании, так и директор HR, поскольку именно ему надо будет объяснять сотрудникам организации куда они движутся и зачем.
Мы уже не раз упоминали корпоративную культуру, и сейчас пришло время поговорить о ней более прицельно, поскольку она оказывает существенное влияние на уровень вовлеченности сотрудников. Эдгар Шейн, основатель научного направления «Организационная психология», выделял три уровня корпоративной культуры.
- Артефакты – это наблюдаемые явления и продукты организации (здания, оформление, внешний вид сотрудников, история, ритуалы и мифы компании, а также манера общения сотрудников друг с другом и с клиентами). Это самый поверхностный уровень, который может заметить невооружённым глазом любой, кому приходилось иметь дело с интересующей нас организацией. Но артефакты – это только следствие более глубинных уровней. И ориентируясь только на внешние показатели, компания никогда не сможет привить своим сотрудникам настоящую корпоративную культуру.
- Ценности и убеждения – это провозглашаемые стратегии, цели, философия компании, а также модели поведения в сложных ситуациях. Это промежуточный уровень, оказывающий большое влияние на артефакты, но опирающийся на базовые представления и убеждения.
- Базовые представления и убеждения – это внутренние глубинные убеждения руководства и сотрудников компании. Поскольку изменить их практически невозможно, очень важно, чтобы они были схожи, тогда возникнет понимание на двух других более высоких уровнях. Поэтому задача хорошего HR еще на этапе собеседований попытаться понять базовые ценности и ориентиры потенциальных кандидатов и выбрать тех, чьи представления о жизни максимально близки ценностям компании.
В завершение стоит обобщить все сказанное выше и определить, какой тип человека может в целом выступать в качестве бренд-амбассадора. Итак, посол компании – это человек, который ведет активную социальную жизнь, к мнению которого прислушиваются и который добровольно несет в мир ценности определенного бренда. Однако при правильной работе сотрудников HR, которые смогли привить философию компании и проработали тему корпоративной культуры, практически любой сотрудник может стать амбассадором в своей организации. Часто крупные компании, допустим «Билайн», выделяют отдельную группу людей («билайнеры»), с которыми проводилось обучение, целью которого было научить их правильно поддерживать бренд системно и эффективнее работать в социальных сетях, чтобы достичь большего эффекта и для себя и для компании (таким образом еще происходит связка личного бренда с брендом компании). По результатам обучения такие амбассадоры не только верят в компанию, разделяют ее ценности, лично пользуются ее продукцией или услугами и рекомендуют ее другим, но и обладают хорошо развитыми коммуникативными навыки, которые помогают им «заразить» своими идеями окружающих.
И последнее, руководители отдела HR и маркетинга должны понимать, почему амбассадорам вообще может быть интересно участие в подобных программах?
- Вклад в развитие компании;
- Приоритетный доступ к новостям компании;
- Публичное признание;
- Клуб единомышленников;
- Обучение и развитие новых компетенций;
- Возможность командировок и общения с коллегами.
И на какие вопросы стоит ответить перед тем, как приступить к реализации проекта с бренд-амбассадорами:
- Какие задачи решают бренд-амбассадоры?
- Какие требования к ним выдвигать?
- Как отбирать?
- Чему конкретно обучать? (Возможно упор на SMM)
- Как мотивировать?
- Как коммуницировать?
- Как оценивать эффективность их работы?
Таким образом, компании с понятной миссией и разработанной программой работы с сотрудниками-амбассадорами могут получить хорошую поддержку своих маркетинговых и коммуникационных задач.
Подписывайтесь на наш Telegram-канал и будьте в курсе самых актуальных новостей В2В-коммуникаций!
Чтобы получать нашу e-mail-рассылку «Дайджест #PRinB2B», отправьте заявку на почту: b2b-journal@frc-pr.com.
